Transformer
la formation
Vous trouverez ici ce qui nous pousse à nous investir dans la formation au management : non pas comme un passage obligé, mais comme un levier de performance des organisations et de leurs équipes. Si vous êtes pressé·e, rendez-vous directement à la partie 4 – Notre offre Executive:Learning pour découvrir concrètement ce que nous proposons et les bénéfices tangibles. Si vous préférez comprendre d’où part notre approche et pourquoi elle fait sens aujourd’hui, les parties 1 à 3 vous donneront les clés.
Dans un environnement en mutation rapide, la formation au management ne peut plus se limiter à transmettre des savoirs figés ou des expertises métier. Elle doit développer l’agilité, les aptitudes relationnelles et la capacité à appréhender des systèmes complexes. Former les managers, c’est renforcer la mobilisation des équipes, c’est favoriser une trajectoire commune et c’est participer au développement et à la rétention de vos leaders. Commençons par poser les 3 principales mutations à l’œuvre dans ce monde de l’apprentissage.
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Poser un autre regard sur la formation
Le savoir n'est plus rare, il est disponible partout, tout le temps
Premier constat : l’accès à la connaissance n’a jamais été aussi large.
En 1985, moins de 30 % d’une génération obtenait le baccalauréat. En 2015, ils étaient près de 78 % selon l’Insee. Aujourd’hui, plus de 9 jeunes sur 10 poursuivent jusqu’à un bac + 2 ou plus. Les nouvelles générations passent près de vingt ans à étudier, réfléchir, débattre, voyager, comprendre le monde. Cette évolution façonne naturellement leurs attentes vis-à-vis du travail (davantage d’autonomie, de sens) et augmente leur potentiel de contribution aux entreprises.
Mais la véritable rupture vient d’ailleurs : la connaissance est devenue accessible partout. Des cours de Harvard aux tutoriels YouTube, des MOOCs aux forums spécialisés, le savoir se diffuse en continu, gratuitement, sous des formes vivantes, pratiques, incarnées. Il ne s’agit plus seulement d’information théorique : c’est du savoir appliqué, immédiatement mobilisable. Il y a encore 10 ans, créer un site web supposait de savoir coder. Aujourd’hui, n’importe qui peut concevoir une vitrine en ligne en quelques clics, sans expérience technique. Ce glissement ne touche pas seulement l’informatique : lancer une campagne publicitaire se fait directement depuis Meta ou Google Ads, explorer un marché fournisseur passe par une recherche en ligne, et l’intelligence artificielle automatise toujours plus de tâches complexes. Là où il fallait des années de compagnonnage, d’essais et d’échecs pour maîtriser un métier, les outils d’aujourd’hui réduisent radicalement le temps d’acquisition des savoirs.
Cette abondance a cependant un revers : l’obsolescence des compétences. Selon l’OCDE, la durée de vie moyenne d’une compétence se situe entre 2 et 5 ans. Les outils se renouvellent, les méthodes évoluent, et ce qui est enseigné aujourd’hui devient parfois caduc au moment où les étudiants arrivent sur le marché du travail.
Autrement dit, la valeur ne réside plus dans la possession du savoir, mais dans la capacité à le trouver, à l’actualiser et à le transformer en action.
La nouvelle promesse de l'entreprise : l'employabilité
Pendant la plus grande partie du XXᵉ siècle, l’entreprise incarnait la stabilité. On y entrait pour « faire carrière », bâtir une expertise et gravir les échelons. Ce contrat implicite liait sécurité de l’emploi par la spécialisation du savoir-faire. Ce modèle s’effrite, et c’est notre 2ème constat.
L’accélération technologique, la diffusion massive du savoir et l’évolution des métiers rendent les expertises plus fragiles. Une compétence rare hier devient commune demain : programmation d’un automate sur une ligne de production, digitalisation des processus, data management, IA, design d’expérience… les compétences se déplacent en permanence.
Or, les systèmes éducatifs ne peuvent suivre ce rythme. L’école et les politiques publiques évoluent lentement, là où les besoins des entreprises changent chaque trimestre. Face à ce décalage, la formation devient un levier stratégique de transformation interne.
Parallèlement, les collaborateurs n’aspirent plus au « poste à vie ». Ils recherchent du sens, de la progression, un environnement d’apprentissage permanent. Cette mobilité, loin d’être une menace, devient une opportunité : celle de faire de l’entreprise un écosystème apprenant, capable de renouveler sans cesse les compétences de ses équipes.
Ainsi, la promesse implicite change : l’entreprise ne garantit plus un emploi, mais une employabilité. Elle n’assure plus la sécurité par la stabilité, mais par la capacité à se réinventer.
Les sciences cognitives redessinent l'apprentissage
L’accès au savoir ne garantit pas l’apprentissage. Depuis une trentaine d’années, les sciences cognitives ont profondément transformé notre compréhension sur la manière dont nous apprenons. Les recherches sur la plasticité cérébrale ont montré que le cerveau reste malléable tout au long de la vie : il peut créer de nouvelles connexions, en renforcer certaines, en abandonner d’autres. Ce n’est donc pas âge qui limite notre capacité d’apprentissage, mais les méthodes employées.
Ce constat n’est qu’un exemple des évolutions de notre vision sur l’apprentissage. Hermann Ebbinghaus a mis en évidence la « courbe de l’oubli » : sans ancrage ou répétition, jusqu’à 70% des informations « apprises » disparaissent en quelques jours. Les travaux de David Kolb (cycle de l’apprentissage expérientiel), de Lev Vygotski (zone proximale de développement) ou encore les recherches récentes sur le rôle des émotions confirment un autre point essentiel : nous apprenons mieux en expérimentant, en échangeant et en vivant l’apprentissage qu’en l’écoutant passivement.
C’est ce qu’on appelle désormais l’apprentissage actif : il repose sur la pratique, la répétition espacée, l’interaction sociale et l’engagement émotionnel. Les formations descendantes, centrées sur le “sachant”, atteignent vite leurs limites. À l’inverse, un dispositif fondé sur la mise en situation, le feedback et la coopération crée un ancrage durable et mesurable.
Le monde du savoir a basculé deux fois. La première, sous l’effet de l’obsolescence rapide des compétences, qui oblige à se former en continu. La seconde, grâce aux avancées des sciences cognitives, qui poussent à repenser les modes d’apprentissage eux-mêmes. Ces mutations redéfinissent naturellement la formation en entreprise.
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Quand les organisations se réinventent autour de la formation
Former au métier devient un avantage stratégique
Les entreprises n’attendent plus que le système éducatif s’adapte à leurs besoins : elles développent leurs propres dispositifs d’apprentissage. Orange a lancé « Orange Campus » pour accompagner l’évolution des métiers numériques. Airbus a fondé sa « Leadership University » pour développer les compétences managériales de ses cadres. L’Oréal déploie son « Beauty Tech Program » pour former ses équipes au digital et à la data… les « académies internes » se multiplient et pas uniquement dans les grands groupes internationaux. Le groupe Xefi (services IT, 1 500 collaborateurs) a par exemple créé il y 5 ans la XEFI academy à Lyon. D’abord pour soutenir sa croissance dans un contexte de pénurie de talent IT. Aujourd’hui elle permet une gestion dynamique de son portefeuille de compétences dans un secteur qui accumule les mutations.
Ces structures de formation internalisée permettent de capitaliser sur les savoir-faire maison, de diffuser la culture et d’accélérer la transformation de compétence des équipes. L’entreprise devient un lieu d’apprentissage à part entière — un espace où l’on partage autant qu’on produit. Au-delà de sécuriser les compétences critiques, cette approche fidélise les équipes. Former devient une promesse d’avenir et un levier d’attractivité. Dans ce monde où l’innovation est permanente, former au métier est devenu la meilleure assurance pour rester compétitif et transformer l’incertitude en avantage stratégique.
La formation s'intègre au quotidien
Autre tendance forte : la formation sort des salles pour s’ancrer dans l’action. Les entreprises les plus agiles ne forment plus « à côté du travail », elles intègrent l’apprentissage dans le travail. Chaque mission, chaque projet, chaque feedback devient une opportunité de monter en compétences. Les experts internes transmettent leurs pratiques, leurs astuces, leurs exigences. Cette proximité change beaucoup de chose. La formation n’est plus perçue comme un moment à part, mais comme un levier direct de performance et de cohésion.
C’est le principe du « learning in the flow of work » : apprendre sans s’arrêter de produire. Concrètement, cela prend la forme de micro-formations intégrées dans les outils, de communautés de pratique, de temps de partage après un projet, de binômes ou de mentorat.
Cette logique transforme la culture d’entreprise : l’apprentissage cesse d’être un événement, il devient un réflexe collectif. Et plus la formation se rapproche de la réalité du terrain, plus son impact est durable.
Du manager expert au manager leader
Pendant longtemps, devenir manager était la suite logique d’une réussite technique. Celui qui savait, celui qui maîtrisait, devenait celui qui dirigeait. Mais ce modèle vacille. Les savoirs se renouvellent si vite qu’un collaborateur peut aujourd’hui rapidement dépasser son propre manager. L’autorité fondée sur l’expertise ne suffit plus à garantir la légitimité. Et promouvoir un expert au rang de manager, sans l’accompagner sur la posture, revient souvent à le priver de ses repères sans lui en donner de nouveaux.
Le middle management concentre aujourd’hui une part décisive de la performance des organisations. Ces managers de terrain traduisent la stratégie, maintiennent la cohérence, absorbent les tensions, animent la motivation. Ils sont à la fois la courroie de transmission et le stabilisateur des organisations. Mais cette position d’équilibre est aussi un point de tension. Beaucoup de managers intermédiaires s’épuisent, coincés entre des objectifs à court terme et des équipes en quête de sens. Ils doivent réinventer leur rôle : passer du contrôle à la confiance, du savoir à l’écoute, de la réponse à la question. Leur mission n’est plus de « faire faire », mais de créer les conditions qui permettent aux autres de réussir.
Le manager-leader émerge de cette transformation. Il ne se définit plus par ce qu’il sait. Il observe, relie, donne du sens, fait grandir. Il crée du collectif. Il sait équilibrer l’exigence et la reconnaissance, la performance et la progression. C’est une posture, pas un statut. Orienter le développement des compétences des équipes managériales en se sens est aujourd’hui un facteur clé de réussite d’une entreprise, quelque soit son marché, son contexte, car les transformations sociétales à l’œuvre n’épargnent personne.
En quelques décennies, tout a changé : la connaissance est exponentielle, les compétences périssables, et la stabilité professionnelle un mirage. Les entreprises ont compris qu’elles devaient apprendre par elles-mêmes et cette agilité repose sur une figure centrale : le manager. Non plus expert technique, mais leader capable de relier les compétences, d’inspirer et de faire progresser ses équipes dans l’action. C’est tout l’enjeu de la prochaine partie : comprendre ce qu’est le manager de demain et comment le former.
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Qu'est-ce que le manager de demain, et comment le former ?
Vous l’aurez compris, les enjeux sont nombreux et nous vivons une période très intéressante en changements et en opportunités :
- la fin des modèles managériaux par l’ancienneté ou l’expertise (accessibilité et diffusion des savoirs, obsolescence programmée des compétences)
- la transformation des modèles RH pour favoriser l’émergence de nouvelles aptitudes (apprentissage, agilité, intelligence émotionnelle et relationnelle, gestion des paradoxes, etc.)
- l’accompagnement et de la formation des managers pour s’adapter à ces nouveaux enjeux
La place centrale des aptitudes dans l'apprentissage et le management
Le management … est-ce une compétence ? un savoir ? ou un ensemble d’aptitudes ? Concrètement, ce qui compte, ce n’est pas tant la définition que l’usage.
savoirs
compétences
aptitudes
Le modèle classique opposait le savoir, le savoir-faire et le savoir-être. Aujourd’hui, on sait que le savoir-être se travaille, se développe, se mesure. Là où les compétences se concentrent sur la fonctionnalité, c’est-à-dire l’optimisation par itérations successives – qui par ailleurs sont largement rattrapées par les algorithmes nourris au deep learning – les aptitudes relèvent davantage de la performance globale et systémique.
Les aptitudes, ce sont nos racines : ce sur quoi nous pouvons toujours reconstruire, même quand tout change autour.
Le manager de demain doit s'appuyer sur 6 nouvelles aptitudes
Pour naviguer dans ce monde en mouvement, voici les aptitudes clés sur lesquelles nous pouvons, nous devons nous appuyer. Développer ces aptitudes principales n’est pas si simple, et nous verrons après le comment, mais commençons par les aptitudes clés du manager :
agilité et adaptabilité
intelligence émotionnelle
communication
& influence
intelligence collective
vision systémique
& esprit critique
créativité et innovation
Prenez quelques secondes pour visualiser une personne qui maîtrise ces six aptitudes… il est aisé d’imaginer le plaisir et le challenge de travailler avec elle. Ces aptitudes sont les outils du middle et top management pour définir et décliner des stratégies cohérentes, emmener les équipes dans un projet commun et s’adapter, parfois en urgence, à un contexte si dynamique.
Rassurons-nous, ce ne sont pas des caractéristiques innées d’un individu. Vous aurez sûrement plus de facilité à développer certaines d’entre elles, et pourtant c’est notre responsabilité, manager, responsable RH, collaborateur, que de mettre en place les conditions au développement de ces aptitudes qui sont aujourd’hui indispensables et complémentaires.
De la formation vers de la pédagogie active & cognitive
La formation est un champ d’étude aujourd’hui en explosion grâce aux neurosciences et à l’augmentation de notre compréhension du fonctionnement de notre cerveau (circuit de la récompense, empathie des neurones miroirs, impact des émotions, biais cognitifs, etc). Autre fois catalogué par « typologie d’apprentissage », entre ceux qui apprennent en faisant, ceux qui apprennent en lisant, en écrivant ou encore ceux qui apprennent en se débrouillant (self-made man), nous savons aujourd’hui que l’apprentissage est favorisé par une approche cross-canal.
Voici 5 grandes méthodes à cumuler, à entrecroiser pour favoriser l’apprentissage :
orientation
terrain
observation, immersion, visites, échanges avec des praticiens. Cette approche confronte directement l’apprenant à la réalité d’un contexte, ses contraintes et ses dynamiques. Elle fournit un socle concret, évite de rester dans l’abstraction et met en évidence des problématiques tangibles sur lesquelles s’appuieront les autres méthodes d’apprentissage.
Theory
learning
cours magistral, lecture individuelle, MOOC, l’apprentissage par la théorie apporte le cadre de références, les savoirs concrets et abstraits sur une thématique donnée. Étant décontextualisés, et bien souvent accompagnés d’exercices « fictifs » où l’on connait la réponse, ces savoirs permettent d’avoir une vision générale, transversale d’un sujet et de s’affranchir un temps du terrain et de ses contraintes
Learning
by doing
l’apprentissage par la pratique permet la prise d’expérience, la répétition renforce la progression et la création de routines (base logique des théories de l’amélioration continue). Cette forme d’apprentissage favorise l’engagement de l’apprenant en faisant de lui un acteur de sa propre expérience.
test and
learn
définissez un cadre de référence, un résultat à obtenir, placez l’apprenant au milieu et donnez-lui comme consigne le fonctionnement par itérations apprenantes : hypothèses, expérimentations, analyses… et recommencez. À bien y regarder, c’est ce que font les algorithmes dans le deep learning. Cette approche de l’apprentissage développe l’agilité, le droit à l’erreur et l’innovation incrémentale de vos équipes.
Emotionnal
learning
l’apprentissage est par nature une activité déstabilisante et au-delà de la rationalité de la formation, le vécu émotionnel joue un rôle prépondérant sur l’accès à la mémoire. On sait aujourd’hui que des émotions (positives comme négatives) et leur intensité sont des moyens pour renforcer la vitesse de l’apprentissage.
social
learning
le meilleur moyen d’apprendre c’est d’enseigner… c’est vrai que ça marche aussi pour le feedback comme étalonnage de son avancée, l’échange comme accès aux expériences des autres, à leurs questionnements ou encore le développement du mimétisme qui renforce le développement des aptitudes des apprenants.
Un plan de formation de ce type n’est pas simple, et d’ailleurs il doit être bien plus qu’un simple plan de formation au sens classique du terme. C’est tout un parcours, une approche individuelle et personnalisée permettant ce cheminement cross-canal de l’apprentissage. Le plan de formation doit être accompagné d’un plan d’activité, d’un plan d’évaluation… bref, vous l’aurez compris, pour faire cohabiter et créer une émulation entre ces nouvelles aptitudes dans le processus d’apprentissage, il n’y a plus de place au feeling, il vous faut un programme de formation dédié.
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Un programme d'apprentissage en management
Dans un monde en mouvement, les organisations ont besoin de managers capables de piloter, décider et fédérer efficacement. Executive:Learning accompagne ces transformations depuis 2019 en proposant une offre de formation structurée autour de 10 modules clés du management.
Plus de 350 formations ont déjà permis à des top et middle managers de progresser en management grâce à un parcours complet, reposant sur la cohérence, le terrain et la flexibilité.
Executive:Learning
Crée en 2019, notre cabinet de formation en management accompagne des top et middle managers dans toute la France.
+ 350 managers formés :
diagnostic individuel · formation active · observation terrain · exercice in situ · feedback individualisé
10 modules de formation en management
Nos modules de formation ont été conçus à partir du terrain et des retours concrets de nos clients. Ils répondent aux enjeux rencontrés par les top et middle managers au quotidien. Chaque module cible une compétence précise, se décompose en 3 ou 5 outils / méthodes maximum pour offrir une progression cohérente et opérationnelle.
Module 1
Leadership en collectif
Module 2
Intelligence émotionnelle
Module 3
Management situationnel
Module 4
Traiter l'information
Module 5
Développement personnel
Module 6
Organisation et priorisation
Module 7
Posture solution
Module 8
En mode
projet
Module 9
Créer des référentiels
Module 10
Stratégie et plan d'actions
Qu’il s’agisse de leadership, d’intelligence émotionnelle, de gestion de projets ou de pilotage stratégique, chaque module propose des outils concrets et immédiatement applicables pour transformer les pratiques managériales en résultats tangibles. En combinant ces 10 modules, notre approche ne se limite pas à l’acquisition de compétences isolées. Ils permettent aux managers de développer des solutions adaptées aux situations complexes : gestion de conflit, plan de restructuration, management intégénérationnelle, déploiement de projet stratégique…
renforcer le leadership
ENGAGER Les équipes
cohérence managériale
Au fond, nos programmes de formation visent à développer bien plus que les aptitudes d’un manager, ils doivent avoir un impact plus large sur votre organisation, chaque apprentissage nourrissant une dynamique globale.
Passer d'une formation à un véritable programme d'apprentissage
Chaque manager, chaque équipe et chaque organisation évolue dans un contexte unique. Former efficacement ne se limite pas à transmettre des connaissances et des outils. Il s’agit de créer un parcours d’apprentissage structuré, modulable, et directement applicable sur le terrain, tout en tenant compte des contraintes et réalités opérationnelles.
C’est pourquoi nous avons construit notre approche Executive:Learning autour de quatre piliers complémentaires, chacun adressant un aspect clé de l’efficacité et de l’appropriation :
personnalisation
par module
Un parcours qui s’adapte au niveau, au style et aux enjeux de chaque participant. Nous construisons des programmes de formation sur-mesure, alignés avec la réalité opérationnelle et stratégique de l’organisation, afin que chaque apprenant se sente directement concerné et impliqué.
ancrage
terrain
Chaque séquence d’apprentissage est reliée à des situations concrètes : études de cas internes, mises en pratique en équipe, exercices de simulation. L’objectif est que les managers puissent tester immédiatement les apports, mesurer leur efficacité et ajuster leurs pratiques en conditions réelles.
pragmatisme
Nous privilégions des outils simples, des méthodes applicables dès le lendemain et des exercices applicables. Notre approche est résolument tournée vers le « faire » : réduire le décalage entre la formation et l’action, et générer des résultats visibles rapidement.
pédagogie
cognitive
Nous mobilisons les sciences de l’apprentissage pour renforcer la mémorisation et l’autonomie : techniques de répétition espacée, consolidation progressive des acquis, mises en situation variées. Cette pédagogie permet une appropriation durable et évite l’effet « soufflé » des formations ponctuelles.
Ces quatre piliers ne sont pas une théorie pédagogique : ils sont le socle qui permettent de générer des effets mesurables dans l’organisation. Chaque programme que nous construirons à vos côtés est par nature modulable, avec pour chaque module l’ambition de former à une aptitude managériale claire.
En fonction de vos besoins – la modulation est totale – un programme Executive:Learning peut être composé d’1 à 10 modules. Il peut être vécu en collectif avec un maximum de 4 personnes formées en simultané par module et peut être complété par 5 options pour augmenter son impact.
Un programme de formation complet
Un programme combine les étapes d’un apprentissage complet :
- un lancement avec la co-définition des objectifs pédagogiques pour les apprenants
- des formations avec 3 à 5 compétences par module, comprenant des exercices pratiques et des études de cas (fictives ou réelles)
- des journées d’observation terrain en situation de travail, débouchant sur des micro objectifs de développement
- des 1/2 journée de feedback par module, évaluation croisée, renforcement par réappropriation, simulation (mise en pratique)
- une phase de conclusion avec l’évaluation des acquis et la projection d’actions pour durabiliser l’apprentissage
5 options pour renforcer l'apprentissage
Pour maximiser l’impact de la formation, nous proposons cinq options complémentaires :
- Coup d’envoi : installer un narratif commun et motiver les participants dès le départ
- Diagnostic individuel : identifier les compétences prioritaires et impliquer l’apprenant dans la construction de son parcours
- Esprit d’équipe : créer un projet collectif pour renforcer l’appartenance et la coopération
- Sortir du bois : impliquer la direction dès le lancement pour affirmer son soutien
- Panorama flash : développer un langage partagé entre managers formés et favoriser la cohérence organisationnelle
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