Transformer
les organisations
Transformer
les orga.
Commençons par cadrer le sujet de la transformation des Organisations. Nous entendons par organisation tout système d’entreprise dont les composants interagissent entre eux pour délivrer un résultat attendu. Cela regroupe par exemple sa structure, ses processus ou son organigramme. Ou encore le découpage des rôles et des responsabilités, les rites et les coutumes, la vision et les valeurs. Tous ces éléments non exhaustifs s’ordonnancent et interagissent, et si l’organisation fonctionne bien, elle doit créer de la valeur pour toutes ses parties prenantes, de manière durable.
Nous ciblons ici la nécessité de modifier, d’améliorer et de transformer les organisations les plus répandues. Celles que nous appelons parfois pyramidales, hiérarchiques ou encore « flux-process ». Inventer des nouveaux modèles est indispensable pour relever avec succès les grands défis sociétaux et économiques actuels autour de la quête de sens et de la croissance équitable.
Explorons le pourquoi, caractérisons le pour quoi, et surtout parlons du comment, avec une approche pragmatique, concrète que nous sommes tous en mesure de mettre en place dans nos entreprises.
Table des matières
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Comment nos organisations se sont-elles retrouvées dans un état de tension permanente ?
L’économie libérale fabrique des organisations ultra spécialisées et optimisées pour produire un maximum… mais uniquement dans un environnement linéaire et prévisible
La période des 30 glorieuses d’après-guerre est une période de reconstruction ou de rattrapage propice à la mise en place de grands projets. C’est la période des prévisions à 20 ou 30 ans où il est facile de définir un cap, une feuille de route. La confiance en l’avenir est là, et la demande de croissance est forte en Europe et dans le monde. Il faut reconstruire, rebâtir et prendre exemple sur les autres pour rattraper son retard. C’est l’âge d’or de l’industrialisation et de la massification. Il faut produire en grande quantité avec une demande supérieure à l’offre, amplifiée par le baby boom de la population, le plein emploi et l’augmentation du niveau de vie. Nous inventons ce que nous appelons aujourd’hui la société de consommation.
Les organisations fabriquées dans ce contexte s’organisent en processus pour produire massivement, et se complexifient et se spécialisent de toutes parts : leurs produits, leurs services, leurs marchés, leurs compétences, leurs fonctions. C’est la naissance du Taylorisme, inspiré du modèle américain qui vise un maximum de productivité.
Pour faire fonctionner ces organisations complexes, on a besoin de spécialistes. Et pour tenir les standards, on a aussi besoin de contrôler l’exécution des tâches, des processus, et le respect des méthodes. Le management est assez simple : la direction dit quoi faire et comment faire, les collaborateurs exécutent les tâches, les managers contrôlent et améliorent la productivité.
Grâce à cela, la taille des organisations augmente fortement et la géographie n’est plus une barrière : le marché devient mondial, alimentant sans cesse la quête de massification et de productivité.
Il est nécessaire de disrupter* les organisations du passé
* Disrupter = Apporter un changement complet à un produit, un service, une organisation, ou un marché de manière à ce que ses standards d’utilisation soient redéfinis.
Les économies de rattrapage finissent toujours par ralentir quand elles ont comblé leur retard. Il en est de même pour la croissance liée à l’augmentation de la population : elle ralentit pour atteindre un plateau. Plus simplement la demande ralentit, stagne ou décroit.
Du coup, de façon assez mécanique, l’intensité concurrentielle augmente et oblige les entreprises à innover pour se démarquer. Mais il est plus difficile d’inventer que de copier. Les taux de croissance du PIB s’effondrent en conséquence, passant de l’ordre du pour cent au dixième de pour cent.
Les organisations du 20ème siècle subissent aussi un basculement qu’elle n’avait pas vu venir. Elles prennent conscience que la matière est finie, et que l’information devient infinie. De manière vulgarisée, cela veut dire que la transformation de la matière dans une économie moderne n’apporte plus de croissance et que l’avenir se joue dans la capacité de l’entreprise à capter, transformer et valoriser de l’information.
Les flux d’information vont plus vite que les flux de matière. On réorganise plus rapidement les processus, on ajoute des nouvelles données. Tout est plus rapide. La disponibilité de l’information et l’intensité de la concurrence complexifient les choses. Il devient difficile de faire des prévisions car les cycles de changement sont désormais très rapides. Pour prendre une décision, nous devons intégrer une quantité d’informations importante dans l’équation, ce qui nous rend plus lent.
Il est ainsi difficile pour un seul individu de gérer et traiter cette masse d’informations à lui seul. La digitalisation déplace le spectre de compétences des personnes beaucoup plus rapidement que la capacité des entreprises à les repositionner. Nos organisations rigides tolèrent mal ces changements de contexte. Quand nous créons des organisations complexes, spécialisées et ultra productives, nous ne changeons pas nos processus du jour au lendemain.
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Les signaux déjà observables qui avertissent de la nécessité du changement
L’optimisation d’un modèle économique ne suffit plus
Les modèles d’organisation hiérarchiques ou en silos ne sont pas adaptés à des changements rapides. Certains font le choix de les améliorer sans cesse en rajoutant des spécialités, des services, des managers, etc. Ce dogme qui consiste à créer un système pour toute nouveauté engendre beaucoup de complexité. Hors, plus c’est complexe, plus le système demande de la cohérence. Les modèles pyramidaux ne favorisent plus cette cohérence.
Bien au contraire la transmission de l’information ralentit et se dégrade. Combien de fois avez-vous vécu une situation où les informations que vous avez sont contradictoires entre la production et le commerce ? Le terrain et le management ? Les clients et l’interne ? Cela fausse le jugement des décideurs et réduit leur capacité à prendre les bonnes décisions.
C’est un cercle vicieux qui augmente mécaniquement les tensions organisationnelles. Pour s’adapter il faut revoir les principes d’organisation de base, les fondamentaux de notre fonctionnement. L’amélioration de l’existant ne fonctionne plus si le modèle est intrinsèquement inadapté.
Les GAFAM nous ont conditionnés à tout avoir, dans de meilleures conditions et pour moins cher
Jamais un Humain n’a eu accès à autant de biens ou services de manière aussi rapide, personnalisée et bon marché. La technologie permet aujourd’hui d’être très efficace dans la collecte, le traitement et la simplification de l’information. Nous proposons au client des services d’une simplicité et d’une ergonomie déconcertantes, avec en réalité beaucoup de complexité invisible. Les consommateurs, les clients, s’habituent à cette simplicité et élèvent le standard du marché. L’expérience client est devenue le principal avantage concurrentiel. Le marché perd ses points de repères sur la valeur d’un bien ou d’un service, il accorde de l’importance à l’usage.
Ce phénomène renforce la tension sur les anciens systèmes et alimente le cercle vicieux décrit précédemment qui consiste à s’enfermer dans des modèles économiques basés sur la triptyque coût/qualité/délai. C’est l’exemple des banques en ligne qui ont bouleversé le modèle traditionnel d’agence en physique. Les banques traditionnelles ont essayé de lutter en améliorant leur modèle, en allant vers plus de services, plus de conseil, mais le principe qui consiste à proposer toujours plus pour moins cher sans changer d’organisation n’est pas viable. Toutes se sont résignées à créer ou à acheter des plateformes en ligne 100% digitales.
Beaucoup ont été surpris par la vitesse avec laquelle ces changements sont apparus, et ce sur tous les secteurs. Nous avons plus rapidement remplacé des Hommes par des machines et des logiciels que de les accompagner sur des nouveaux métiers. C’est ainsi que l’on se retrouve avec du capital humain sous-valorisé. La valeur créée est donc moindre et son utilité individuelle remise en question. Nous perdons plus facilement le sens de notre travail. C’est un mécanisme qui génère lui aussi des organisations moins performantes.
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L’attentisme comme pire ennemi de toute organisation ?
La peur du changement paralyse
les organisations mais les risques liés à l’inaction sont encore plus grands
La peur du changement paralyse les organisations mais les risques liés à l’inaction sont encore plus grands
C’est au moment où cela fonctionne qu’il faut se poser les bonnes questions. Nous avons peur de bouleverser un système qui marche. Nous ne sommes pas câblés pour créer des petites contraintes court terme pour un bénéfice long terme. Et pourtant c’est cela, l’anticipation.
L’exemple du changement climatique est parlant. Plus en lien avec nos entreprises, combien de fois avons-nous pris le risque de proposer à un collaborateur d’aller sur un poste où il est au début moins performant que sur l’actuel ? Quand les choses se durcissent, que nos moyens s’amenuisent, nous avons encore plus peur de tout changer car les risques sont perçus comme plus grands. N’y aurait-il que les visionnaires ou ceux qui sont dos au mur qui peuvent changer ? Et bien, il y a un peu de cela…
Si nous ne sommes pas dans ces deux catégories, nous pensons qu’il faut être lucide sur la réalité pour nous aider à changer. Et d’abord se convaincre que l’inaction ou l’attentisme sont les plus mauvais choix.
La première raison est que nos processus et nos compétences sont irrémédiablement et plus rapidement obsolètes. Continuer à développer individuellement de l’expertise métier et de la spécialisation ne garantit plus aucune valeur à long terme. Pas facile à admettre n’est-ce pas ? Et pourtant… Notre expertise ne sera plus reconnue, nous serons challengés sur nos tarifs plus élevés et nous dirons « ils ne comprennent rien ces clients », alors qu’en fait c’est nous qui ne comprendrons plus rien au marché.
La deuxième raison est l’augmentation chronique des tensions dans nos organisations du fait de la baisse d’efficacité des processus et des personnes. Cela engendre de la peur, de la défiance et de la démotivation, le contraire des moteurs du changement ! Nous avons l’exemple d’un client qui est sur un secteur où traditionnellement l’obtention de contrats se fait par appel d’offres. Ils passent de plus en plus de temps à répondre, diminuent toujours plus le prix, et ont des taux de transformation qui s’effondrent. Nous leur avons dit de changer radicalement d’approche, et de faire de la prospection. Ils ont peur de changer car ils pensent qu’il y a un risque de perdre sur tous les tableaux : moins d’appels d’offres et une prospection qui ne marche pas ? Et oui, c’est cela changer. Pour nous, c’était moins risqué que de ne rien changer. L’évolution de l’approche commerciale a tout changé. Nous avons transformé complètement la méthode de travail, les rôles et la responsabilité. Et la confiance en l’avenir est revenue, en plus des résultats.
Au final, plus nous attendons, plus c’est dur de changer. Plus c’est dur de changer moins nous avons de chance d’y arriver. Nous subissons ainsi une décroissance et une réduction de l’effectif pour retrouver une agilité naturelle et non structurelle. Ce qui ne résout pas le problème car on associe alors agilité à décroissance.
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Ça serait quoi la nouvelle organisation qui « fonctionne » ?
Nous qualifions de « succès » une organisation qui allie valeur économique, bien-être des équipes, éthique et résilience. Dans des modèles de croissance modérée ou rapide. Nous écartons les modèles de décroissance car nous considérons que cela n’est qu’une phase transitoire qui conduit à l’arrêt de l’activité, à la stabilité ou à nouveau à de la croissance.
Il s’agit donc d’une organisation qui arrive à concilier développement (donc taille) et agilité (donc adaptabilité). Nous avons ainsi besoin d’un cadre propre à tout système sociétal qui dépasse la dizaine d’individus, et de l’agilité qui nous rend adaptable au monde moderne. Un paradoxe sans solution ? Pas vraiment. Il faut cadrer, mais pas les même choses que par le passé.
La pensée systémique est la seule approche qui permet de piloter efficacement une organisation
à tous ses niveaux
Avec le temps, la spécialisation des compétences et la division des tâches, nous avons perdu notre vision d’ensemble. Chacun est concentré sur son champ d’action et ne se préoccupe pas du tout des autres activités ou services. Nous voyons l’arbre mais plus la forêt. Pour contrer ces effets, nous travaillons à construire un nouveau modèle d’organisation basé sur la pensée systémique.
Qu’est-ce que la pensée systémique ?
Un système est un ensemble d’éléments qui est organisé de façon cohérente en vue de remplir une fonction ou d’atteindre un objectif.
- Il existe des systèmes simples linéaires et prévisibles, comme des équations en mathématiques du type 1+2 = 3.
- Des systèmes compliqués, composés de plusieurs systèmes simples, et donc analysables par décomposition.
- Et enfin des systèmes complexes non linéaires et imprévisibles, comme une entreprise moderne.
La pensée systémique permet de comprendre les systèmes dans leur ensemble plutôt que par décomposition.
Un système complexe est très difficile à analyser car il n’est pas linéaire. Si on prend l’exemple d’une entreprise, il est très difficile de prévoir ce qui va se passer car les liens de cause à effet y sont nombreux (environnement économique, environnement social, etc.).
Des actions peuvent avoir des effets à court terme, d’autres à très long terme. Par exemple, une décision stratégique peut avoir une conséquence immédiate ou au contraire des conséquences bien plus tard. Des boucles de rétroaction négative régulent le système et des boucles de rétroaction positive l’amplifient. Cela impacte la trajectoire en permanence. Il y a aussi des effets de seuil en-dessous desquels la conséquence est proportionnelle à l’action et au-delà desquels les choses se mettent à évoluer de manière totalement différente.
La pensée systémique, c’est comprendre tous les leviers qui permettent d’organiser intelligemment un système complexe. Nous avons ainsi posé les premières briques d’un nouveau type d’organisation qui favorise la pensée systémique, donc la performance dans un environnement incertain et imprévisible.
Nous l’avons appelé l’organisation en « système-projet ».
Rationaliser ou réduire l’incertitude nécessite de l’agilité et de la gestion de projet
Dans une organisation hiérarchique ou flux-processus, nous avons structuré les activités, les tâches et les fonctions pour les rendre les plus efficaces dans un contexte figé et prévisible. Comme nous l’avons expliqué plus tôt, de nos jours le contexte change rapidement et l’avenir est incertain. Afin que nos organisations se reconfigurent très rapidement, il faut tout organiser en « mode projet ». Autrement dit, il faut penser toutes les composantes de son entreprise avec un début et une fin. De la vision jusqu’aux processus d’exécution de son produit par exemple. L’avantage de tout penser en projet est de faire évoluer l’état d’esprit des personnes vers plus d’agilité.
Comment faire concrètement ?
Le point de départ est d’avoir un projet d’entreprise, une vision à 5 ou 10 ans. Cela paraît bateau et pourtant… En ces périodes d’incertitude nous avons plutôt tendance à ne plus rien prévoir, par peur de ne pas savoir. En réalité, l’objectif long terme est un moyen pour trouver du sens dans le court terme et pour prendre les « bonnes » décisions. Il y a une différence entre savoir où l’on va, et savoir si on va y arriver. Chez nous on sait où l’on va. On s’autorise à changer nos objectifs, mais pas tous les matins. Est-ce que l’on sait si on va y parvenir ? Non. Mais c’est pire que d’espérer que les conditions de réussite de notre passé continuent dans le futur, ce qui ne sera pas le cas.
Une fois une vision claire établie et partagée par tous, nous découpons toutes les activités de l’entreprise en projets et sous-projets. Il n’y a plus d’activité courante. Nous créons un « squelette » entre la vision et les opérations, et vérifions que tout est connecté et cohérent. Pour ce faire, il est nécessaire de découper finement toutes les activités et de tout chiffrer en durées et en délais, avec des estimations en heures. Et cela même pour des activités inhabituelles !
C’est contrintuitif dans un environnement incertain d’essayer de tout détailler et de tout planifier. En réalité, cela s’avère redoutablement efficace pour se reconfigurer rapidement. Si nous planifions finement, nous changeons intelligemment.
- Le premier avantage c’est que cela nous apporte une compréhension plus fine de tout notre environnement. En planifiant, on se rend compte du temps que cela prend, des enjeux de priorisation, et cela nous connecte avec une réalité plus tangible.
- Le deuxième avantage est qu’on peut mesurer rapidement l’impact d’une nouvelle décision à prendre sur l’organisation. Ainsi nous limitons les objectifs contradictoires ou irréalistes. Cela nous rend plus agile.
- Le troisième avantage est que nos équipes apprennent à gérer des priorités et à reconfigurer des projets en place.
- Et enfin, cela fluidifie fortement la compréhension par l’équipe des objectifs et surtout des moyens pour y parvenir, pour eux et entre eux, en s’intéressant plus au pourquoi et au comment qu’au combien. Nous nous comprenons mieux et il y a beaucoup moins de tension.
Pour que l’organisation soit agile, nous avons mis en place un système d’animation de toute l’entreprise qui apporte de la visibilité collective et individuelle. Ce système permet de vérifier que toutes les activités sont bien connectées à la stratégie. Nous faisons le point toutes les semaines, avec toutes les équipes, sur tous les territoires. Nous nous basons sur un outil « systémique » interne qui intègre l’intégralité des projets et des activités de l’entreprise, avec tous les objectifs, accessibles à tous. Oui, à tous ! On l’appelle l’EPP. Cela nous permet de reconfigurer à souhait toutes les activités et les priorités en fonction des changements d’environnement : perte d’un client, départ d’un collaborateur, apparition d’un nouveau concurrent, problème de production, érosion des marges, opportunité de business, etc. Tout élément externe qui impacte la stratégie est priorisé et traduit dans des objectifs quotidiens.
En résumé, nous avons une organisation qui allie gestion de projet prédictive et gestion de projet agile.
La création de référentiels clairs et partagés par tous
La multiplicité des informations et l’incertitude de l’avenir ne permet plus de contrôler des processus et des tâches qui soit évoluent rapidement, soit sont obsolètes. A contrario, le tout agile sans contrôle fonctionne sur de toutes petites structures mais nous perdons vite la cohérence pour une organisation qui dépasse les 10 à 20 personnes. C’est le bazar.
Nous avons donc créé un cadre clair en structurant des référentiels d’entreprise transversaux qui permettent d’agir en cohérence avec la vision. Il s’agit en quelques sortes de points de repère communs à tous, quelles que soient l’ancienneté, les responsabilités ou l’activité. Nous ne contrôlons plus le travail de nos équipes, mais uniquement le respect des référentiels et la cohérence des actions avec ces derniers. Voici nos référentiels forts qui fédèrent toute l’organisation :
- La vision commune d’entreprise : être un leader de la transformation des Hommes et des Organisations dans 5 ans. L’importance de la vision est explicitée clairement aux équipes. Nous encourageons chacun à réfléchir ce que cela signifie pour lui, pour son avenir.
- Les valeurs d’entreprise. Nous en avons quatre qui fonctionnent de concert. Bienveillance, Partage, Audace, Engagement. Ce ne sont pas les valeurs des dirigeants, mais des valeurs qui quand on les respecte, font fonctionner l’organisation et le collectif. Quand on s’en éloigne, les tensions apparaissent. Plus que des mots, c’est un outil d’analyse et de management. Un outil qui permet d’agir quand on ne sait pas. Elles sont détaillées, illustrées d’exemples concrets pour que chacun les comprenne et se les approprie.
- La gouvernance. Chez nous les décisions se prennent de manière structurée et réfléchie. Le système de gouvernance est ouvert, il combine interne et externe, stratégie et opération où chaque partie prenante est concertée en temps et en heure. Nous appelons cela la coopération positive. Nous ne cherchons pas le compromis, jamais. Juste alimenter nos décisions sur des informations fiables, multi-sources et transparentes. Nous avons un comité de pilotage mensuel, une réunion hebdomadaire avec les opérations, des comités externes trimestriels. Ce n’est pas top down mais plutôt matriciel. Chaque format remonte des infos, propose des solutions ou prend des décisions.
- La carte des activités. La modélisation et la représentation graphique de notre organisation est un outil qui permet de penser de manière transversale et de se repérer dans le système. Nous utilisons des couleurs différentes pour des univers différents. Le vert pour le commerce, l’orange pour la production, le bleu pour le capital humain, etc. Chez nous, il n’y a pas de fiche de poste, pas de fonctionnement en silos. En fonction des projets, chaque personne peut être concernée par des activités différentes.
- La culture d’entreprise. Nous l’avons rendu tangible, formelle. Les rites et les coutumes sont définies, expliquées et partagées. Les symboles qui fédèrent un collectif et qui rapprochent les gens sont identifiés. Nous avons par exemple des pauses collectives, des petits déjeuners communs, des débats d’idées, des cadeaux de noël, des repas d’équipe, etc.
- Les principes de management. Notre style de management n’est pas à la carte. Nous ne sommes pas du style à dire « faites ce que vous voulez, tant que cela marche ». Il y a beaucoup de science dans la gestion d’un collectif et dans le management individuel. Cela s’avère davantage mécanique que ce que nous pensions. Cela passe par des choix clairs : la transparence de l’information, le droit à l’erreur, le sens. Tous les managers et les collaborateurs entre eux sont formés à ce mode de fonctionnement. Est-ce que c’est parfait ? Non. Mais les résultats sont quand même spectaculaires et nous pensons que cela ne dépend pas des autres, seulement de vous qui lisez ces lignes.
Ces référentiels cadrent toute notre organisation. Nous passons du temps à les clarifier, les partager, les faire évoluer. C’est du temps gagné sur le contrôle des tâches, les résultats, le travail des équipes. Nous contrôlons le cadre, pour le reste nous faisons confiance à l’équipe 😉
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On l'a fait, on vous le souhaite
Accompagner nos organisations vers des modèles plus agiles, plus efficients et plus systémiques sont les clés de la réussite de notre entreprise, dans son développement économique et humain. L’aventure de Fonction:Support est belle, pleine de vie et de réussite.
Notre métier, c’est la transformation des Hommes et la transformation des Organisations et nous nous considérons comme un terrain d’expérimentation.
Après des années de retour d’expérience, de partage avec nos clients, après avoir été disséqués par des sociologues et des universitaires, après nous être trompés et avoir recommencé, nous avons posé les premières briques d’un nouveau modèle organisationnel dit « système-projet », comme une solution pour répondre présents aux grands changements de modèles auxquels aspire notre société.
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